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  同年9月和10月,拉卡拉与西藏考拉签署《股权转让暨业务剥离协议》game bầu cua 、《股权转让暨业务剥离协议之补充协议》及相关确认文件  ,约定将10家公司权益转给西藏考拉 ,相关资产、负债均随相关业务在后两个月完成剥离。

问题出在那儿?思考1分钟 ,计时开始……妄想二  :我们要去搭建一个平台 ,做规则的制定者后来,boss们可能也感觉这条路走不通,为了寻求出路 ,公司高层决定进行转型:从企业管理服务商转型为服务商的服务商。而我们的这套系统给了这些服game bầu cua务商之后,可以大幅提升这些传统服务商的竞争力 ,他们只需要做存量的转化即可。

我们当时就想着 ,平台一旦成型 ,将很快可以达到一个比较大的规模,流量大了之后,我们就可以成为规则的制定者 ,到那个时候,我们赚钱的门道就多了,对上游 ,我们每一条产品线都可以收供应商的佣金;对中游,我们可以收取企业服务商的年费 、月租费 、增值服务费、广告费;对下游,我们可以收取咨询费;另外,我们还可以引入第三方的金融服务商,做互联网金融……就这样想着想着 ,我们越想越来劲 ,甚至有些信以为真了,所有的工作都按照平台的思路去推进,就仿佛我们已经是一个流量巨大的平台 。但是淘宝之所以每一个犄角旮旯都能挣钱 ,关键不是因为淘宝做得有多漂亮,多有名,而是因为淘宝平台有如此巨大的流量。如果我们能手握10多万家企业客户资源,到那个时候 ,我们基本就可以到D轮乃至于上市了……我们心里暗自一思量:现在这个互联网速度 ,到处都是红海game bầu cua,我们能赶上这么大的一片蓝海,实属万幸;人老美能干到40% ,我们这1%的估算比例还是比较保守的,我们这团队背景也挺闪耀的,差也不至于差的太离谱 ,5%应该还是可以的。

这样的转型思路看起来无懈可击,给在前期士气已经遭受重创的团队打了一阵强心剂,整个团队又像打了鸡血一般 ,重振旗鼓,各种开会,改产品结构 ,改宣传手册 ,改市场方向,改销售话术……实际上,这个战略转型的确产生了一定的效果,企业进驻的速度的确要比以前更快了  。嗯,前景一片光明 ,这事可干!后来我们发现 ,实际走的路远没有我们预想的那么顺畅 ,甚至可以说走得很特别艰难。

谈用户 ,平台两端的用户群还算明确,一端是传统企业服务商,一端是有管理需求的企业客户;谈价值 ,给上游企业服务商提供互联网工具 ,提升自身竞争力,给下游服务商提供管理系统,规范管理,节省成本 ,所以可以说也的确是有价值的。

但是当梦想照亮了你的方向,赋予了你能量之后 ,怎么样才能脚踏实地,一步一步去靠近自己的梦想就至关重要了。当年拿到Mate7的人 ,今年都35岁左右了吧,没升上技术专家的都有点危险啊 。

小米Note没有指纹识别 ,而同期搭载了指纹识别的华为Mate7一战成名 ,取代小米成了最受黄牛喜爱的机型,价格一度被抄到了和苹果一样的5000元档 。如果雷军是一本书,这些年的起起落落就是最好看的地方 。

希望多年以后 ,我们提起雷军 ,会说这个人年纪轻轻就勤工俭学,爱抽烟,说话有口音,事业三起三落 。小米不是Snapchat、Uber那样随时可以上的公交车 ,过去三年里唯一的一轮融资出让不到3%的股份,这极不正常 。

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